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第二百二十九章 伪.新零售

        在商业江湖中,资金永远是实力的象征,也是最强大的武器。

        正所谓,身怀利器,杀心自起。

        易趣完成增发后,已经做好了战前粮草弹药的储备。

        接下来,一系列的动作接连而出:

        -扩充现有六大物流中心的规模。

        为了进一步提升效率,隋波准备在帝都、魔都、羊城、长安、蓉城、江城等地,兴建集商品暂存、订单处理、分拣配送功能于一体的大型自动化物流运营中心;

        -在全国200个二、三城市,新建100个仓库,1000个物流配送站点。

        -全国范围大规模招聘仓管及物流配送人员,扩充招聘员工8000人。这样,易趣的物流配送人员总数将超过3万人!

        -抛出3.2亿元的巨额广告预算。

        先是拿下了6月央视新闻联播前20秒报时广告+央视剧场特约播映及30秒广告时段(分别由昆仑润滑油和伊利让出),花费1.2亿。

        这是央视广告招标的潜规则:

        一些企业为了打响品牌,花巨资在央视每年的招标会上竞标。

        之后很多时候(比如淡季)并不是真正投放,而是把时段委托给广告公司,再卖给其他客户。

        昆仑还好,直接从广告公司买到了。

        伊利6月是旺季,本来是不卖的。还是隋波亲自打电话,找潘刚谈下的。

        两人在青年企业家协会和青联都是理事,也算熟悉。

        这个面子,潘刚还是给的。

        然后通过盛世长城的媒介投放组合,拿下了全国一二三线城市,200个地方电视台+电台+传统纸媒,6月的电视剧黄金时段、大量非黄金时段、广告版面等。总计投入1.3亿。

        地方台的广告费很便宜,反倒是纸媒的版面费用更高一些。

        最后通过百度搜索的“网盟”体系,投放线上广告,覆盖三大门户、搜索、全网上万个网站和社区,费用约5000万。

        毕竟,广告资源可以提供,但账上还是要清晰,百度也需要和这些网站分成。

        此外还包括易迅的em、qq的弹窗广告,qmail的邮箱投递广告等……

        基本上实现了海陆空全方位覆盖!

        尤其是央视和地方台的广告。

        这也是隋波第一次在传统媒体上,花这么多钱来投放广告。

        这次易趣“大促”的核心目的,就是要“出圈”,唤起现有的1亿中国网络用户的线上消费热情!

        甚至要吸引更多从未网购过的用户,了解互联网电商。

        让他们被“巨额补贴”和“便宜”所诱惑,去尝试首次网购……

        这种传统广告的方式,就是最直接的宣传途径。

        而在2004年的现在,

        央视的广告效果依然无与伦比,再加上地方电视台全方位、多时段的广告覆盖和轰炸……

        脑白金的成功,已经证明了这种广告效果的恐怖!

        “上易趣,买家电,10亿补贴,半卖半送任你选!”

        广告语很俗,但老百姓好记!

        而一举把3.2亿广告费,全部砸在6月一个月里。

        就是要形成密集覆盖和高频次的露出,短时间内形成用户的强烈认知,占领用户心智。

        至于国美对家电厂商的“二选一”威胁……

        的确有很多厂商比较担忧和犹豫,态度不积极。

        对此,隋波也没有在意。

        现阶段还没有足够的用户需求,易趣首先是保证品类齐全,而不是品牌齐全。

        没必要和所有厂商合作。

        各家电品类分别挑选2-3家合作就可以了,只要保证,每种家电产品,易趣网上都有就行。

        就像隋波分析的那样,国美再强势,也做不到一手遮天。

        彩电领域,首先搞定了长虹。

        长虹是彩电行业巨头,根本不怵国美。

        最重要的是,就在今年,长虹将因为利润大幅下降和坏账准备,巨亏37亿!

        虽然外界还不清楚长虹的状况,但长虹老大倪润峰自己,是心知肚明的。

        这种时候,易趣抛出一份高达“5亿”的订单,他还需要考虑狗屁的国美意见吗?

        长虹一年在国美的销量,还没到5亿呢!

        随后,洗衣机品类的小天鹅、冰箱的科龙,白色家电的美的……

        被易趣打动的例子,渐渐多了起来。

        在大额订单的诱惑下,很多家电厂家也顾不上国美的威胁了。

        法不责众!

        大家都和易趣合作了,难道你老黄还真能把所有厂家的商品都下架?

        那你还卖个p啊!

        而且也比较巧,因为今年国美准备主打空调,所以年初就和多家空调厂商签订了“39亿”的大单。

        这样,国美在其他家电产品的订单量,自然有所下降。

        本来易趣应该是最难谈空调厂商的……

        偏偏因为格力和国美决裂,易趣拿下了格力大单。

        这样,一下就打开了局面!

        到了5月底,

        与易趣签订战略合作协议,加入此次易趣“618大促”的家电厂家,已经超过了20家,基本上覆盖了所有家电品类。

        全国各地仓库补充的备货库存,也已经是平时的6倍。

        合作的家电厂商也承诺,会根据易趣的销量增加生产计划,并先从各地就近调货进入易趣的仓库。

        一切战前的准备工作,都完备了。

        …………

        2004年6月1日。

        易趣的“618店庆大促”正式开始!

        易趣网和淘宝网主页全都更换了活动主页,本来主色调为淡蓝色的主页改为了鲜艳的大红色色调。

        左上角易趣网的字体logo旁边,增加了一个金属色的卡通狗。

        最上首是醒目的活动名称“十亿补贴,易趣618,疯抢红六月!”。

        页面最中间的banner展示,是琳琅满目的促销活动图片:

        “炎炎盛夏,格力空调,满1000减400”、“自营图书,满100减50”、“家电专场,最高半价”、“一元秒杀,立即疯抢”……

        说是为618预热,其实促销活动从6月1日就开始了。

        只是618当天的促销力度最大而已。

        与此同时,全国各地的电视台、电台、报纸;网上的各大网站,也都纷纷出现了“10亿补贴!易趣618大促”的广告。

        这种高强度、密集覆盖的大面积广告投放,自然引起了全社会的广泛关注。

        不得不说,商业社会有其自身的规律。

        钱花到位了,效果自然就出来了。

        尤其是在2004年的中国,人们还没有对无处不在的广告感到厌倦,

        电视广告虽然没有90年代时那么“神奇”的效果了,但易趣“10亿补贴”的噱头,已经足够引起广大老百姓的兴趣了!

        对于易趣的“大促”,搞出这么大的场面,所有传统连锁零售公司都没有想到。

        一时间,不光老黄的国美内部,开始有点慌乱。

        就连远在金陵的苏宁老张,也召集手下人开会讨论起来。

        这个网上商城,真的能有这么大的销量吗?

        易趣的这次促销,会对我们的销售有多大的影响?

        接下来我们应该怎么应对?是不是也需要搞一次促销?……

        6月1日这天,隋波在公司里,盯了一天的系统后台。

        发现虽然订单量激增,比平时翻了差不多5倍,但提前做好技术准备的系统依然一切正常,网页没有卡顿,下单流程顺畅,支付系统正常……,也就放心了。

        后续的事情,交给宋健等人盯着。

        隋波则和张奕,悄然登上了飞往魔都的航班。

        …………

        这次去魔都,是去见见永乐陈晓。

        在没有发生“国美黄陈之争”前,其实陈晓在中国商界中,名声还是非常不错的。

        他也是一个“传奇”式的人物。

        1959年初出生于魔都,童年不幸,一场小儿麻痹残废了一条腿,少年丧父、中年丧妻,命运还是比较悲催的……

        1985年开始从事家用电器销售,经历了原国营电器公司——永乐电器从初创、辉煌、衰落与死亡的全部过程。

        1996年,在公司倒闭后,陈晓带领46名同事集资100万元,买断永乐电器的品牌,创建永乐家电,重新创业。

        8年时间,永乐从成立初年销售额只有100万,到2003年实现销售突破100亿元,销售产品达5万种,在沪、苏、浙、粤、闽、豫、川等地,已拥有近    100    家的家电连锁大卖场。

        成为国内家电连锁业的领头羊之一。

        尤其是在魔都地区,永乐销售额65    亿元,占60%强的市场份额。

        陈晓也因此,获得2003年度“中国零售业十大风云人物”殊荣。

        虽然在市场规模和扩张速度上比不上国美、苏宁,但永乐的盈利能力和现金流量却非常出色。

        不过,在优秀的运营和盈利下,永乐现在却蕴藏着很多危机。

        最大的问题就是资金短缺,扩张乏力。

        就拿永乐之前,曾为人称道的“联盟策略”来看:

        2002    年,陈晓首创境内自由合作、连锁采购联盟的先河,与帝都大中、青岛亚泰、河南通力和成都百货等区域性家电连锁企业一起,成立了“中永通泰”,一家家电集中采购公司。

        后来又有浙江五交化、广州东泽、深圳铭可达等6家家电流通企业的加盟。

        最终形成由11家在各自地区家电流通领域,数一数二的企业组成的大联盟。

        以此来对抗国美、苏宁的全国性扩张。

        可这种看似美好的“联盟”却是问题重重。

        用业内人的评价:

        “一个集团内部,都会有部门之间的摩擦和业务冲突,何况是一个松散的联盟!”

        2003年,永乐先是收购了河南通利50%股权,之后又收购了广州东泽90%的股权,东泽也改名为永乐电器……

        盟友间的弱肉强食,触目惊心。

        如果说国美和苏宁是“内源型”发展模式,通过苦练内功,管理和资本的自我积累,发展成高速滚动的“钢球型”企业。

        永乐这种“外延式”的联盟,虽然看起来是一个巨大的产业航母,但真正的核心竞争力却没有,只是一个“雪球型”的脆弱联盟。

        举个例子,

        国美平均每18天开一家店,快速的扩张速度和统一的管理运营,形成了巨大的规模利润。

        而永乐在并购东泽后,只是小敲小打的进行店面调整。

        开店规模和速度并没有提升,还是东泽之前的规模……

        归根结底,就是永乐资金不足,周转不灵。

        所以,现在正是陈晓最迫切,需要找到外部资金支持的时期。

        而对于隋波而言,

        永乐的价值,现阶段是对易趣家电品类货源控制和线下体验等能起到一定的作用。

        但是长远来看的话……

        它最大的价值,其实是一个“试点”。

        不错,隋波想尝试一下,在现在先搞一搞简装版的“新零售”。

        看看能不能寻找到一条与前世的阿里、亚马逊都不太一样的路线来!

        隋波总觉得,

        “新零售”的说法,还是有它的价值所在的。

        至于前世时,阿里搞了半天没什么大动静,也是有多方面因素的。

        比如当时从国家大的环境来看,消费需求在下降。

        “消费升级”喊了多年,等拼多多横空出世,大家才发现,原来现在国内是“消费降级”了……,大家又连忙搞渠道下沉。

        而且老马退休后,阿里这个庞然大物,也有些找不到明确的方向。

        很难扎根一个方向全力去做……

        而现在的2004年,

        却是中国经济迅猛发展,人口红利和消费需求大幅增长的“黄金十年”的开端!

        从“新零售”理论来看,

        业态进化、经营升级、技术变革,是核心的三大要素。

        先看生态进化:

        零售业态进化是符合“手风琴理论”的,即零售组织的经营范围,会在综合-专业-综合之间反复循环,就好像演奏手风琴时风囊的宽窄变化。

        从西方零售业的发展历程来看,经历了杂货店-专业店-百货店-便利店-商业街的演变。

        这其中,百货店的出现,被称为是“现代商业的第一次革命”,其历史意义是对销售方式、经营方式和组织管理的根本性变革。

        而零售业的第二次大变革是从百货店到超市、便利店转移。

        超市的开架售货方式与舒适便捷的购物环境,大大节省了顾客购物的时间,并且省掉了部分销售人员。

        第三次变革则是商业街连锁店的出现。

        大规模跨区域经营,给连锁店带来了巨大的效益,标准化管理、专业化分工、集中采购这些都提高了零售的效率和利润。

        再看经营升级:

        零售业有一个“零售轮转理论”,也就是零售的生态变革是有明显的周期性。

        主要分为四个阶段,各阶段之间不断轮转循环,类似车轮一样滚滚向前。

        第一个阶段,新兴的零售组织通过创新的手段或方式,获得了较明显的成本优势,然后通过更低的成本与毛利,吸引顾客,争夺市场份额。

        进入第二阶段,当市场份额达到一定比例后,通过提升服务质量、优化购物体验等方式,来逐渐提高毛利,增加零售盈利。

        第三个阶段,获得了稳定的收益和市场份额后,为了吸引更多不同类型的客户,就需要提供更优质的服务,把店面开设在更好的位置,来进一步扩大收益。

        但这个时候,较高的利润空间就会吸引新的竞争对手入场。

        第四个阶段,竞争对手通过低价策略和创新方式切入,并抢夺原来商家的市场份额,原有商家不得不压缩自身利润……

        于是,市场价格回落,一个循环完成!

        像超市、折扣店、仓储式商店、都是沿着这一规律,逐步发展、演进的。

        就好像沃尔玛的出现,依靠天天平价的优势,倒逼上游厂商降低成本,革新了零售业的原有格局;

        而costco出现,其策略比沃尔玛的薄利多销更狠,几乎是零利润的商品售价,靠吸引顾客办理会员卡的会员费盈利。

        生态进化和经营升级,只是“新零售”的理论基础。

        那就是,必须要符合零售业的发展规律。

        而真正的“新”字,其实是体现在第三个要素上:

        技术变革。

        比如京东的全自动全流程无人仓,仓库中包裹完全靠移动机器厂完成搬运、分拣工作。

        比如阿里的数据挖掘,通过对消费者的行为洞察,测估每一个客户的价值,并对不同价值的客户实施差异化策略。

        比如亚马逊在大数据算法、云端存储当方面,对传统零售效率的提升。

        无人便利店颠覆了传统便利店、超市的运营模式;计算机视觉、深度学习及传感器融合等技术,则跳过传统收银结账的过程……

        当然,“新零售”最核心的一点,还是重构了“人-货-场”价值。

        传统零售业是渠道为王,厂商只需要通过对渠道、货架等资源的占领,到达客户。

        讲究是货品质量好。

        而新零售不再是以“货”为核心,而是以“人”为核心。

        通过对用户需求的了解、反馈,倒逼生产厂商提供满足用户需求的商品……

        这就是所谓的“c2b”。

        隋波仔细分析了“新零售”的理论后,

        发现其实这其中很多东西,并不是必须要等到移动互联网时代,才可以做的!

        pc时代的互联网技术,同样能够达到提高现在传统零售连锁效率、降低成本的作用!

        技术变革方面,

        至少在数据挖掘等方面,甚至一些正在研发中的深度学习和自动化技术

        也都是可以运用的……

        如果收购一家线下连锁企业,尝试一下易趣网+线下渠道的联动和“新零售”的实验,也是一件很有意义的事情!

        正是在这样的考虑下,

        隋波才会在“618大促”正如火如荼之际,离开帝都,飞往魔都。